管理是什么，这个问题并不重要，管理要为我们做什么那才重要。秉持这样的观念，KPI、6a、LP等等管理工具风行于企业界，但任何事都是过之而不及，企业的发展需考量的问题是走和跑的问题。任何的企业都是经历了由走到跑的历程，只不过，很多的企业在走的时候就已经倒下了，而管理的工具，都是由经营稳定，能够在市场中领跑的企业实践出来的理念，那些理念烙印上了他的标记，所不能为我所用，那要看你是在走还是在“跑”。若你还是在走的阶段，想跑而借助跑的工具，要么你吃不消，要么你倒下；丰田的JIT好吧，零库存、零浪费、零等待，柔性生产、零不良，看看多诱人，但全球没有几家真得Tps之精髓的，要么选取其中喜欢的，要么选取其中自己可以做到的，或者只是看看、流流口水，胆大一点的企业就一头猛扎进去，淹死掉了，回头一想，原来自己的体质太弱游不了多远。
看似美妙的东西，其实很多时候都是陷阱。就像把太过漂亮的女人要回来，并不见得是件好事。太过漂亮的女人她的要求会更高，最起码的就是“三子”：车子、房子、银子；“三高”：高学历、身高、薪水高。这三子、三高就够成了你个人的“体质”，体质太弱的人就不要娶太漂亮的女人。
言归正传，回到我们管理的专题：
1、效率真的很重要吗？
在我们的工作中，包括日常生活中，常常听到评价一个人就是说“某某做事效率真高”；，连行政单位，也在追求行政事务的高效率，但很多时候，我们都没有思考，高效率真的是对的吗？
在生产中，我们不停地追求着高效率，运用IE、运用PE的技法，把效率提升到可能提高的水平。但其结果是大量的库存，库存代表着什么？代表着资金的闲置，代表着浪费，代表着我们高效率做出来的产品没有变成钱。每天的日常事务中，我们都在不停的东奔西走，各种表单、各种数据把我们团团围住。我们的上司会让我们提高执行能力，提升办事效率，但我们只有两只手两条腿。
在生活中，为了怕自己的孩子输在起跑线上，我们花费大量人力、财力把孩子送到各种各样的培训班中，不能说没有效果，但大多培优培出来的小孩是没有责任感、依赖性强、交往能力差的。追求效率，追求不能输在起跑线上，这是大多数家长的教育观念，但他们忽略了一个东西就是教育的目的和本质，也就是教育的效果。教育的目的和本质是让孩子能够良性发展，何为良性特质：坚强、勇敢、有责任感。
我们做任何事，需要秉持的观念是：效果第一、效率第二。不要唯效率是举，很多的情况下，我们都是在高效地做错误的事。
在每天的生活中，工作中，见到的许许多多的人都是匆匆忙忙，恨不得把12个小时分为24个小时来用，我的建议是停下来，每天花半个小时做一个心灵之旅，想一想，我今天所做的事哪些是有效果的。
工作的效果是：以劳动换取高品质的产品及服务，进而获得满意的酬劳及工作的安宁。
生活的效果是：快乐、幸福、健康、激情。
摸着你的胸口，问问自己的良心：“我的生活是快乐的吗？是幸福的吗？是否有健康的身体，是否充满着激情？”
效率是我们沿着成功的梯子努力往上爬；效果是我们把梯子靠在正确的墙上，然后努力往上爬。
2、制度化真的是现代化管理的真理吗？
在生活中，我们在行政单位办事，如医院、政府机关、学校，我们都会看到很多挂在墙上的制度规范及办事流程。
在工作中，我们有员工行为规范、SOP、SIP、工艺流程图，组织架构图等等。
更多的时候，人是制度下的产物；更多的时候，我们相信制度胜过相信人，因为制度是最好的经验的结晶，制度是不会变动的，不会变动的事与物才给人以心理的安全感。
制度存在的目的是矫正人的行为的，其本意是好，但制度最终是让人去执行，如果“人事”没有做好，制度的存在于否就不会有太大的差别。
比如我们去医院，医院的医生及护士都有制度进行着约束，比如操作流程、消毒流程、诊疗流程等等；比如医生不能收受病人的红包，这是一项制度没有错，可是手术送礼的风气真的靠制度杜绝了，我看不尽然。
管理也是一样，制度化的程度于否，要关乎企业的发展于否。
企业管理，我们着力点不是在制度，而是在人。人，才是企业管理的核心，但如何才能让企业的人超乎企业的管理制度，而发自内在的自我约束力，总的来说就是企业文化，具体来说就是让员工满意。何为满意，就是让员工“安宁”，就是让员工在工作中由开心而交心，由交心而关心，由关心而一心，由一心而变为同心。只有员工满意，才能工作满意，只有员工满意，才能顾客满意。
工作中，我们的期望是，员工带来的不仅是手和脑，还要把心带来！
影响员工满意的因素有：
（1） 薪水的公平性有多寡，其中公平性重要于薪水的多寡；
（2） 工作中人与人的关系是否融洽；
（3） 工作中的环境于否；
（4） 工作中是否能得到好的个人发展；
（5） 自己的个性是否契合工作的需求；
（6） 企业文化的优劣于否；
（7） 工作的强度于否；
其中对基层员工影响较大的有（1）、（3）、（7）；对中层干部影响较大的有（2）、（4）、（5）、（6）。
制度化管理不是现代管理的真经，而人本管理才是我们所追求的管理实践。
3、对于上司，我们只能选择妥协、屈服吗？
这是一个很敏感的话题，不过我相信这绝对是让大多数的职场人士感兴趣的话题。
在我们的管理实践中，对于上司的指示、暗示，在大多数的情况下，我们都是选择去执行，就算明知其中有纰漏的地方，笨人呢，就完全按照上司的指令去执行，明知结果是错的，也再所不惜，别人劝戒时，他还不服气的说“是头叫我这么做的”，等真正的结果出来了，他就一定会被骂的半死，“你是属猪的，不会变通吗？如果我叫你?死，你难道真的会?死吗？”久而久之，其上司便会对他失去信任感，升职、加薪免谈，能保证三天不被骂就是万幸。而聪明的干部呢？在知道上司的指令中有纰漏的情况下，也不明言大刺刺的当面指出，而仍然选择执行，但在执行的过程中纠正错误的地方，使结果看起来“歪打正着”，还把功劳推给上司的指导、同僚的协作，上司肯定赞赏有加“这小子不错”。
曾经有一个案例是说，上司是一个强硬的、不肯变通的、强权的人，什么事情都是亲力亲为，对干部没有授权，没有让干部参与决策的可能，大部分的干部都是怨天尤人、小心翼翼，都是抱怨其上司怎么不早退休，怎么不调走，最起码，喝酒醉他个几天，让我们安宁安宁也好。
在这里我想引用一个观念，就是“受制于人”和“操之在我”的观念（引自Stephen·R·covey），“受制于人”的表现是：我们的情绪都是建立在别人的言行举止、环境、天气之上，也就是说我们的情绪、观念和行为都受到外界刺激的控制。别人说你是笨蛋、上班从不守时、这么简单的问题都搞不懂，还名牌大学毕业呢，比初中生都不如，大多数的人，要么据理争辨，要么默默流泪。但同有一个共通点，就是私底下痛苦得不得了，慢慢的开始怀疑自己是否真的那么差劲，进而影响自己的工作热情和生活热情，不快乐是必然的，不快乐的人生就是不安宁的人生。
续前面的案例，在其它干部郁郁寡欢的时候，有一个干部却没有抱怨，他每次向上司汇报工作的时候，都会比别人多做一点，就是附上项目分析相关资料，并附上参考建议，而他是不定期的主动向上司汇报工作，慢慢的，每次上司分派工作的时候，别人都是听从指示，而对于他，就要参考他的意见。这个干部的表现就是“操之在我”的表现。“操之在我”的人常说的话就是“我可以的…、我能够…、我选择…、我打算…、我一定…”；而“受制于人”的人常说的话就是“我不得不…、如果…、要是…、我必须…、我不能…、他们不会…”。
不要让环境与问题把你?倒，用心去扩大自己的影响范围，不要整天坐而言，要起而行。
向上管理，战略就是安人，让上司安心，不要让他整天为你所做的事操心。战术就是马上行动，用心扩大自己的“影响范围”。
上司不得安宁，你就不会快乐。
4、用钱一定可以刺激出更多的产能吗？
在生活中，我们常常领教着钱的威力。同事之间，最喜欢讨论的是工资的多少。回家一趟，亲朋好友，第一句话问的是“在哪里，做什么，工资多少”，可见钱真的是蛮重要的。
我曾见过一位仁兄的辞职信，上书四行大字“工作单调，银票太少，换个环境，换种心情”，这是比较直率的，我相信大部分的人都有过多种工作的经验，写辞职信都已程式化，但大部分的人一定会写上“寻求更大的发展空间”，虽然也想把银票太少写上去，想来想去还是没写上去，心想反正是要走的人了，何必还留下笑柄。
在工作中，绩效是现场管理的目标之一，作为一位现场管理干部，提升团队的工作绩效是其主责，在很多的情况下，提升产能的方法之一是运用IE、PE的方法，再就是以钱为诱因来刺激出更多的产能，但钱和绩效的关系真的是呈正比关系吗？
1924年，西屋电气公司的IE工程师在所属的霍桑工厂开始做了一项照明与产能关系的实验，其实验的结果表明照明度与产能并无太大关联，工程师们百思不得其解。1927年，哈佛大学的梅奥教授应邀作为顾问参加实验，在改变员工的薪资福利、工作时间、工作条件，其产能并没有太大的被动。最终的研究结果表明，其影响员工绩效的主因是工作中人与人的关怀，即工作场合的氛围，也就是企业文化的影响最大。
这是很早之前的一个研究理论，虽然管理的很多东西都已改变，但基本的东西却没有变。我是比较认同，梅奥的霍桑实验的观点，对于产能影响最大的因素便是工作中人与人的关系。
罗宾斯教授在其最新版的《营理学》中也有提及，他提出的观点是工作场所的精神是影响绩效的主因。
员工在一个和同事相处融洽、相互关爱和上司相处默契，公司也关心关爱着员工及其家人。在这样的一个工作氛围之中，人应该是比较开心的，人如果是开心的，那么他的工作的能动性及自动性是最高的，不光是产能，品质也会有所提升。由开心而交心，由交心而关心，由关心就变成同心。提升产能首先要做的便是让你的员工开心起来，不要一开口就骂，让员工一看见你就怕，员工是管理干部的伙伴，而不是管理干部的奴隶。
钱对于产能的提升是一个相对因素，员工对薪资的公平性及多寡的考虑，员工更看重的是薪资的公平性。薪水是生存与生活之基础，生存都不能满足，谈何其它，所以说钱对于员工的稳定性和产能提升具有相对意义。
5、目标管理真的有用吗？
目标管理的理念是由管理学泰斗，德鲁克提出的，风行企业界多年，深受全球企业界的喜欢。
人生需要目标，生活需要目标，工作同样也需要目标。
目标应该是可达成性的，目标可以量化，目标具有前瞻性，目标具有挑战性。
在日本的企业或日本人十分的相信目标管理，他们对于目标会100%用尽全力去完成，若还无法达成目标，那么他们自己一定会痛苦得要死。对于他们来讲那是耻辱。国人不要惊叹日本人的执着、忠诚、敬业。那是他们的社会文化使然。我们也有自己的文化，对于任何事情我们都会持“不一定”的态度，对于我们来讲没有什么“不变”的事物，但我们的“变”是有限度的，即“持经达变”，“万变不离其宗”便是此道理，我们变来变去是为了合理。所以国人对目标管理是持怀疑态度的，好景的时候，目标设定得再高，也可以轻松的达成，市场不好的时候，目标设定的再低，也达成不了。“安”的时候，目标拼老命也要达成，“不安”的时候，心生去意，目标是绝对达成不了的。
目标管理好不好？这个问题相信很多人都会问。就像“地瓜王子”林光常所说的“牛奶是最营养的食物”应在前面加上一句话“对牛而言”。
目标管理是最优秀的管理工具，也应该在前面加上一句话“对他们而言”。他们是谁？他们是日本人、美国人，反正不是中国人。
任何一项管理制度的导入，都应契合当前组织的文化和组织的发展阶段，有中国人的地方，就不要唯目标是举。
合理有效地管理中国的中小企业，管理者首先要学会的管理技能便是“安人”。要想提升组织的成效，首先要做的便是让你的企业“活”起来，让企业的文化“散”出来，让你的员工“开心”起来。
记住一句话“管事不如管人，管人不如安人”。
返回顶部
