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冲突是必然的，不可避免的，高绩效的销售团队也同样存在着冲突，冲突是销售团队走向高效的最大推力。 　　一、 化解冲突的着力点

　　我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复

作为销售管理者，主要任务就是了解团队目前状况，分析状况，对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。因此，建设高绩效的销售团队，需要销售管理者了解自己团队成员，才能进行合理的调配。 　　（一）认清管人着力点

　　管理就是管人管事，既然要管人，我们首先来认清一个问题：管好人，我们的着力点在那里？这个要从人的行为模式进行一下分析。

　　我们首先看，管人着力点能否

经理人网投稿文章。（作者:孙潜锋）

在这个描述的方式中，我们主要通过简单易懂的方式来说明整个团队中，领导者的包容力、控制力以及亲和力 我们用一些假想的圆球来进行描述。在一个巨大无限的空间之中，每个人都以圆形的球来代表，这球中包含了一个人的所有特质，包括优秀的特点和缺点。 如同宇宙一般，这些球彼此相互吸引，形成了一个个团队运行。 每个团队的核心，制衡自己体系中所有球运行的，我们以

　产品能够有效的被消费者购买，是企业生存和发展的基石，而这一切都离不开销售一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有一支高绩效的销售团队。 　　（一）准确认识团队的内涵

　　在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：

　　（1）、公交车里面上下的人群；

　　（2）、一群组织去看南非世界杯的旅行团；

　　（3）、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官

作者：SteveTobak　　 　　从管理上来说，解决生产力低下的方法，就是让工人更加卖力地工作。不幸地是，伴随而来的副作用则是士气低落，以及工作满意度不断下降，这反而会带来相反的作用。现在有另一种办法，帮助打造一个伟大的的团队。下面就来说说怎么做。

　　问题：

　　如果你开始觉得工作越来越卖力，但是越来越觉得苦闷，很有可能你的感觉是真的。根据《今日美国》（USA Today）报道，昨天都市

一些新部长（也可能是一位新首相）将要面临很多管理人员习以为常的挑战：如何有效的接管一个新的团队？

　　第一项难以把握的要求是获得控制权。新领导和新部长们需要做的有四件事：

　　1.制定一份明确的日程表。这份日程表要非常简洁,像这样：我们目前在这里，我们的目标是到达这里，我们要用这种方式到达这里。”这三条已经阐明了你的三条（最多）首要任务，这将决定你的团队是否能成功。那些日常的工作仍旧需要照

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医**企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 　　有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，

经理人网投稿。（作者:祝道艺）

第一招：选人至上，激励为辅，优化领导团队，打造执行团队； 第二招：创新第二，走出去，引进来，推陈出新，改良不止，边做边攻关，边做边完善；  第三招：因人授权，按权担责，权责不错位，目标到人； 第四招：精心布局，方法得当，选准突破口和切入时机，做好预案，掌控好节奏； 第五招：统一理念与方向，捏准集权与授权时机，统一目标和步调，相互补位以防错，严防“

每一个CEO都具有典型的个人品质而藐视一切所谓的分类，任何想把自己归入现有的成功类别中去的做法都是一种自我否定。 　　——托马斯·霍顿

　　与不断被拿到显微镜下面观察的热带物种一样，职业经理人多年来一直接受着放大式的检测，人们喜欢用稀奇古怪的标准把他们分类，还乐此不疲。经济学家迈克尔·麦科比就曾经研究过250名公司经理，把他们分为手工艺者、丛林斗士、公司人和竞技者，事后他发觉这个活儿不那么好干

艾森豪威尔

　　他是格兰特总统之后第二位职业军人出身的总统。艾森豪威尔是一个充满戏剧性的传奇人物,曾获得很多个第一。美军历史上，共授予10名五星上将，艾森豪威尔晋升“第一快”；出身“第一穷”；他是美军统率最大战役行动的第一人；他是第一个担任北大西洋公约组织盟军最高统帅；他是美军退役高级将领担任哥伦比亚大学校长的第一人；他的前途“第一大”--惟一当上总统的五星上将。

　　有资料介绍，